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钟朋荣-企业发展战略的新思维
钟朋荣：各位好！今天和昆明的企业家来探讨企业的战略问题，讲一讲我们做企业战略的一些体会，今天上午争取讲三个部份：产业战略、融资战略、资本经营战略。
产业战略
产业战略的基本思想，讲一个缩身——集中或者叫专业化。这是我这么多年给企业做咨询所形成的一个基本思想。就是做企业要专，怎么个专？我们加入WTO中国企业怎么办？中小企业怎么办？我提出，中国的中小企业应该来一场缩身运动，怎么个缩身？三个集中，即产业集中、行业集中、区域集中。
一、产业集中。产业集中的背景有两个：第一，中国加入WTO；第二，互联网的发展。
加入WTO是从制度上使中国企业与世界经济融为一体，就是中国企业参加国际分工，这个制度门槛降低了。我们在座的云南企业的产品，以前要打到美国、打到欧洲，制度、政策上的障碍很多，现在这个障碍少了，比以前方便。那么反过来，美国的、欧洲的产品打到我们云南来，以前的门槛比较高，现在门槛也没有了。互联网的发展从技术上使中国企业和世界经济融为一体。有了互联网，国际市场、世界市场不一定在美国，不一定在欧洲，就在我们每个人、每个企业的办公室里面。你的产品、企业上网了，实际上就参加了世界分工。这两条说明我们每一个企业都面临一个更广阔的市场面临一个更深度的分工，这样我们企业就有一个辩证法，市场更大了，产业利润就更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场，这就是大和小的辩证法，加入WTO和互联网的发展使我们每个企业的市场空间更大。
以前只为我们这个县做产品，为我们云南省做产品，现在有了WTO
和互联网，我们每一个中小企业都是为全世界做产品，我们的市场空间大了。市场空间大了，我们只能把产业做得更小，把有限的资金集中在更小一点上，才能做得更好，才能在全世界这个舞台上有一席之地。否则不但打不开全世界的市场，连云南这个市场，甚至这个县的市场都保不住。三年以前河北《衡水日报》的一个总编问我，几年以前他当县委书记，号召全县人民来修京九铁路，希望“火车一响黄金万两”。结果火车一通，这个县更穷，很多企业都垮掉了。他很困惑。这是什么道理？道理很简单，以前你这个县的啤酒比较差，价格比较高，全县人民还在喝。燕京啤酒、青岛啤酒到你县上去运输成本很高，现在有了京九铁路，燕京啤酒、青岛啤酒到你县上去，很方便，实际上市场打开了、一体化了。市场一体化时，你不一定会打开美国市场、世界市场，却可能连家门口的市场都保不住了，这就是国际分工，这就是WTO。
所以这里面讲究一个大和小的关系。因此，我们每个企业都有两种战略选择：一、多产业，小规模，低市场占有率；二、少产业，大规模，高市场占有率。我主张中小企业选择后者，多数企业应该选择专。也不是所有企业都只能做一样，因此，我们每一个企业都面临做一样还是做几样的选择。是仅仅做服装，还是既做服装又做杯子呢？做一样还是做几样？按我的观点要考虑五条。第一，大企业可以做多（不等于必须做多），小企业必须做专。第二，老企业可以做多，新企业必须做专。为什么？比如说浙江的华立，华立做电表做了二十年，电表的技术、管理、市场都很到位、很成熟，不需要老总操心。老总可以做其它的，可以把你们昆明的药厂兼并掉，搞医药。但是像原来的史玉柱，刚开始搞电脑，还没有完全搞懂，马上搞生物工程，脑黄金搞了刚一年，很多问题还没有到位，马上又开始搞房地产，一样都不熟，都是生的，这就很危险。第三，“爷爷”可以做多。“爷爷”是什么？就是集团公司或者叫投资公司，他在投资，是大股东，当董事长，不要他亲自做，他是甩手掌柜，儿子和孙子是二级、三级公司，他们要亲自做。第四，有剩余资源的可以做多，资源短缺的只能做专。第五，现有产业，没有空间的可以做多，空间广阔的只能做专。这是什么意思呢？就是我们经常讲的，做企业不要在一棵树上吊死。这话我们要一分为二，要看这棵树值不值得一吊，这棵树很粗，很值得一吊，你就应该在这一棵树上吊死，不要想入非非。不值得吊，你就不要死心眼。
下面我讲两个案例，是我们在1997年、1998年分别做的两个案例。1998年，我们做了大庆的总体发展方案。我们经过调查，发现大庆进行三次采油，最多能采15年，这是1998年讲的。15年以后油采完了干什么？因此，大庆就不能死心眼，不能在大庆采油这一棵大树上吊死，应该选择多样化。而三九集团不一定选择多样化。中国的医药市场总量（1997年、1998年）是一千多个亿，现在将近两千个亿，而且每年增长百分之十几，这个市场空间很大。三九有品牌，有市场网络，而且医药市场总的效益很好。当时三九提出要发展八大产业，汽车、印刷、酒店、啤酒、农业等八大产业，而且整天满脑子八大产业，我们就提出三九应该选择专业化，应该做中国的医药老大，把中国的医药市场占有率提高到5％、10％，提高到20％、40％是什么概念？二千个亿的医药市场总量，市场占有率提高到10％就是二百个亿，二百个亿销售利润能占到10％，就是二十亿的纯利，搞那么多产业干什么？我记得1998年年底，在北京西园饭店的一个会上，三九老总赵新先讲了两句话，一、规模服从效益；二、强调医药主业。这两句话，标志着三九走向了成熟。三九在去年被中国证监会点名批评，报纸上都公布了，把上市公司的资金拿来很大一块，挪用了。为什么挪用了？因为以前搞的烂摊子太多了，现在大堵窟窿。幸亏三九后来调整得快，如果没有继续调整，还是整天搞八个产业，我相信现在更糟糕。
集中原则适用工业生产，也适用商业经营。1999年北京东安集团（北京最大的商业集团）请我们做战略方案。当时他们下面已有五大百货商场，提出来要再建四个。我们对北京的百货商场进行了详细的调查，同时对国外的百货公司也做了研究。研究发现国外百货公司纷纷倒闭，而比较火爆的是专业连锁店。因此我们提出一个战略思想，东安集团不仅不要再建大商场，而且应把原有商场的股份尽量退掉，退掉后拿着现金专门搞家电连锁，搞一百个家电连锁店，把北京的家电连锁店市场占有率搞到60％以上。这样无论国内的、还是国外的家电企业，要打开北京家电市场都得找我，我的量大，我就能谈价，价格就能降到最低，然后统一配送，统一销售、统一品牌、统一结算、统一售后服务。第二步再打向全国。很可惜这个方案没有实施，如果实施了就没有今天的国美商城。现在的国美、三联都搞得很不错。
做餐饮业也要专。我们多少人办餐馆（我不知道在座有没有搞餐馆的老总）把菜谱一打开，里面有二百多道菜，而且他还嫌不够，门口还挂个招牌：“本店每周增加十道菜”，我相信这种餐馆绝对是办不好的。麦当劳能打遍全世界，就两个菜——汉堡包加薯条。北京这几年最火爆的餐馆叫九头鸟，搞了五六家分店，每家分店每天都得排队，订包间要提前三天，几年来天天如此。我吃过好多次，并注意研究，发现吃来吃去，不超过十个菜，而这十个菜做得很精。北京有一千多万人，不可能每个人都喜欢这十个菜，但每一万人中有一人喜欢，就有一千多人来回地吃这十来个菜，就可以发财。
炒股票也要专，要集中。很多人炒股票，有一句名言：不要把鸡蛋放在一个筐子里面。我投资二十万资金，就买二十种股票，每一种股票买一万块钱，这就叫东方不亮西方亮。美国的巴菲特，全世界炒股票炒得最好，个人资产有几百个亿，原来是世界首富。他炒股票是什么经验？就是集中。他说过三句话，最能反映他炒股票的方法：一，多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票，就越难关注其赢利及亏损状况，你有二十种股票、三十种股票，就很难去关注、去研究这些企业最近的情况是赚钱还是亏损及其未来走向。二，要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。这话的意思是：收益率要想超越市场平均收益率，比如说市场平均收益率炒股票是5%，你要达到6%、10%、20%，怎么办呢？你不能买二十种股票，买五十种股票，你只要买两种股票，甚至就买一种股票。第三句话，要是你有四十个妻子，你将永不可能熟悉她们每一个人。炒股票要记住，要专。做工业要专，做商业要专，做餐饮要专，投资要专，做人也要专。因为我们这个世界，我们这个社会是一个分工的社会，在我们这个分工的社会里面，是通过每个人的专，来构成整个社会的全部，通过每个企业的专，来构成整个经济的全部。这个专本身能形成优势。
这里我讲一个我自己的故事。记得我1978年中专毕业后留校当老师，79年开始发表文章，85年以前我发表了几十篇，几乎都是国内很有名的刊物。当时刊物很少，几个省才有一个刊物。湖北有一个综合性的社会刊物《江汉论坛》，两个月一期，每一期里只有三篇经济学文章，其它是哲学、文学的。那时我每年要发表三篇左右，我离开武汉的时候已发表了15篇。湖北省有多少教授啊，要发表一篇都很难很难，我算老几？但是发到全国的文章都百投百中，那是什么经验？我前五年专门研究价格问题，在价格问题里面我专门研究价格基础理论。我搞经济学知识、经济学理论，肯定不如一个教授，但我一个刚留校的中专生，研究不到两年，在这个问题上，我就比全国任何一个教授研究得深，在这个圈子里我就有了席位。这是我的一个体会。
专，这是一个基本思想，我们强调专业化。在这个问题上，我们做为企业老板，要克服一个什么观念呢？要有自我控制力。我一直强调一个观点：自我控制力，是一个成功企业家的基本人格修养。因为一个企业家稍有成功，从内因讲，往往容易自我放大，这是人的通病。就像当年我们搞革命，革命成功了，把日本人赶走，把蒋介石赶到台湾，就开始自我放大——没有我们干不了的事。我们可以三年超英赶美，可以亩产万斤，可以大炼钢铁，结果样样失败。我们有的企业老板，我倒服装成功了，那就没有我干不了的事，搞电脑我也能成功，搞房地产也能成功，我无所不能、无所不会，开始自我放大。这是从主观上讲。从客观上讲，你一旦成功赚了一点钱，有一点名气，四面八方向你招商引资，向你推荐项目，你稍微控制不好，这里投一个、那里投一个，又搞杯子、又搞服装，哗啦啦失败了。这就是前几年中国一大批企业家投资失败的原因。企业家的失败，背后也是他人格修养的失败。因此我讲自我控制力，是一个成功企业家非常重要的人格修养，要能够控制自我。
前面这五条讲明了企业应在什么情况下做多，什么情况下做专。
一个企业既便做多，也应尽量选择相关多元化，选择技术相关、生产能力相关、品牌相关、关系资源相关的产业。我虽然搞三种、五种产业，但我的关系仍然是一个，我不要讲很多关系，每个关系都需要投资，都很麻烦，需要时间和精力。如果你搞五个产业，需要搞五套关系体系，每套关系体系需要二十个人，你就有一百个关系要搞，搞不定那么多的，很麻烦，所以选择关系资源的相关多元化。
二、环节集中
环节集中是讲中小企业（如做服装），你不要从头做到尾，做你自己最拿手的这一段，其它的外包，包给别人做。这样一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一、两个环节，把自己的全部资源和精力集中在自己最有优势的一、两个环节上，其它的外包。四年前，政府把杭州最大的四个家电企业合在一起，组建了一个金松集团。组建以后人力过剩，怎么办？集团公司董事会采取一个战略，把以前外配的零部件统统收回来，由外配变成内配。后来请我们去研究这个战略，我说你这个战略是一个倒退，甚至是个反动，我就讲了两句话：内配是垄断型配套，外配是竞争型配套。
有一个电影《大红灯笼高高挂》，讲一个老爷子娶了四个姨太太，他为了调动积极性，每天晚上要挂大红灯笼，哪个姨太太得宠，就在她门口挂大红灯笼。他就为了提高一种竞争性，这样其他姨太太就拼命想办法讨老爷欢心。如果他只有一个老婆，而这个老婆很糟糕，他也没有选择。所以我有一句话，在生活上只找一个老婆，多一点老婆观念；我们做企业的就不要老婆，多找小姐，有小姐意识，货比千家，不要都自己养着。过家庭生活要有老婆观念，做企业要有小姐意识。做服装，投资三百万，搞个车间，专门生产扣子，最后发现自己生产扣子成本很高，质量很差。那几家专门生产扣子，我买他的扣子，比我自己生产扣子便宜多了，而且他的质量又好，又不要我操心。如果我自己投资三百万建车间生产扣子，我的扣子不好也得用。
这里我讲几个案例，一个是浙江台州飞跃集团做工业缝纫机，非常成功，是亚洲老大。他成功有什么经验？1999年我到这个企业去考察、去研究，发现他成功的经验在于：缝纫机的两个关键部件拉杆和针头外包。针头给日本人加工，拉杆给韩国人加工，把自己全部精力做自己最拿手的，结果他的产品照样世界一流水平。1998年是三个多亿，1999年将近六个亿的销售，90％出口。
第二是杭州华立。华立做电表，中国的电表将近60％是他们生产的。他们有一个重要经验：电表里面70％零部件自己不做，统统外包，在杭州周边形成了三百多个配套厂家，实行货比三家。最近他们正在研究利用互联网，在网上采购。这样外配厂家就不限于杭州周边，而是面向全球，不是货比三家，而是货比千家。
第三个，这是我们去年操作的一个案例，河南安阳市请我们去做工业调整的方案。我们重点研究了机床、纺织和医药三大产业。关于安阳的机床，我们提出了九个字：两减、两买、一扩、四提高。结果这九个字帮助安阳省了一个多亿，多赚了几千万。安阳机床厂是安阳比较大的工业企业，现在不景气。政府决定在开发区搞一片地盖厂房，然后再把旧厂房拆掉，前期投资1．5个亿。后来我们经过考察以后，就提出“两减、两买、一扩、四提高”九个字。这九个字关键在前两个字，即“两减”，第一减少前期投资。当时整个安阳市搞工业，叫四步走：买地，建厂，买设备，关门。有好几家前期投资太多，投资一、两个亿，设备很新，两、三年关门。为什么呢？因为走完了前三步，资金花完了，没有流动资金，而且市场也变了。安阳那么多旧厂房，没必要再去建厂房，租一个旧厂房，或者兼并一个旧厂，稍微改造改造，两个星期就搞定了。第二，减少生产环节。数控机床有三百个零部件，他们每个螺丝都自己做，原来计划在开发区投资1．5个亿来建厂房，其中光翻砂、铸造这个车间，就投资三千万。后来根据我们的思路，他们经过讨论，三百个零部件自己制作六个关键部件，其它统统外包，这样就减少了很多资金。省下来的钱干什么呢？“两买”，买脑、买嘴。买脑，养一批层次比较高的研发人员，不断的拓新产品研发；买嘴，找一批自己有销售网络的推销人员组建一个优秀的销售队伍。“一扩”，增资扩股；“四提高”，提高关键部件的生产能力、提高产品的组装能力、提高新产品开发能力、提高市场营销能力。后来安阳市政府、安阳机床集团采用了我们这个方案，结果节省了资金，固定资产和流动资金省了一个多亿，流动资金原来要八千二百万，因为原来三百个零部件原材料自己买、自己加工，现在外包只要一千八百万。按照原来的思路，建厂时间要两年，而这两年是我国数控机床的黄金季节，市场总量每年增长百分之三十几。按照我们的九字方针，厂长全力以赴来抓生产、抓市场，结果成本降低，产品质量提高，周期缩短，管理负担减少，还抓住了市场机遇。所以今年发展得非常快。
第四个案例，选干部也外包。这是同仁堂的一个经验。选干部是董事会的一个最大权利，怎么能让给外人呢？其实选干部是一门技术性很强的工作，企业这么大，部门经理以上的有一、两百人，董事长认识几个？你认识的，恰恰可能是天天往你办公室跑，特别会吹牛拍马的。而那些真正埋头苦干的你可能见都没见过。不认识的，你报本就不了解，没有那么多的信息。同仁堂把选干部这个事交给一个人力资源公司。这个公司根据同仁堂的产业特点设计一些指标，确定每个岗位需要满足的指标，然后再设计一套流程，按照这套流程走，非常规范。非常公平。
