关于6 SIGMA
一、6SIGMA 的产生
美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA 正是美国人在原TQM 发展基础上"创新"带来的产物。
朱兰、费根堡姆于20 世纪60 年代提出了TQM 的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产
品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）
的质量管理方法。统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"
控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。
全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，
而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，
6SIGMA 应运而生。
二、6SIGMA 的概念
6 SIGMA 最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5 倍的漂移，这样落
在6 SIGMA 外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4 次发生的可能，
其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
6 SIGMA 开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷
数。以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。
虽然6SIGMA 是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。
6SIGMA 注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能
的问题，预先处理，不给它发生的机会。
三、6 SIGMA 成功的关键是领导
企业推行6 SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6 SIGMA 才会有成功的可能。
对领导开展6 SIGMA 培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是
要他们掌握6 SIGMA 理论与方法，而是让领导们明白6 SIGMA 能带给企业的好处以及企业推行6 SIGMA 的
必要性。