第十三章   经营与体制

本章有两个目的。第一个是去收集与概括成为一家有竞争力制造公司的特征，经营上预期的优点。第二个目的是去阐明要确保有效经营所需的主要的经营体制（系统）。

首先提出对计划，规划，管理程序与设施的期望，然后随之提出对体制的期望。

13.1　经营与体制的管理
对一家制造公司的管理有一些特定的期望。第一，制造商应具有有效的管理体制。第二，制造商应具有与它的规模，目标和技术要求相称的一个成文的组织结构。第三，制造商的管理集体应表现出对关键性业务系统的有效控制。经营管理主要考虑着重在协调，沟通，指挥与控制公司的日常经营，随着经营责任的转移，管理活动的协调与沟通变得日益重要。管理层应建立与维护跨职能与部门界限以及各业务地点之间的紧密合作，目的是去达到质量目标；采取步骤以加强有效的合作，诸如使用内部客户与使用者/提供者技法；利用适当跨职能和管理过程，如部门间的质量提高与问题预防小组；并建立与监控体现经营一体化不断提高的关键指标。
                                                                            
经营主管们也应担当带头人，表现出对满足客户需要的敏感性，并表现出以建立质量作为公司主要目标的承诺。经营决策必须确保公司长期与短期的成就两个方面。                  
                                                                            
经营管理层应管理好不断改善过程并把它运用于公司的各个职能中去。
                                                                            
经营管理层应把质量价值结合进日常的经营管理；设置明白定义的客户满意与质量提高方面的目标；分配适当的资源到质量，成本，交货与客户满意的改善；定期地检查经营状态与计划；采取行动去帮助未达到计划绩效的单位；并向公司全体人员通报情况。

13.2　经营的计划                                                     
要确保长期的生存与有利可图，仔细的计划工作是必要的，管理层必须投入许多时间与精力去从事它。有各项经营计划给于支持的一项长期的企业计划，乃是经营连续性的保证。

经营计划提出要求达到某种结果所需的各种活动的设计与实施的纲要。

经营计划支持长期企业计划的实施。关键性要求就是经营计划与长期企业计划必须互相一致。

质量计划就是经营计划的一例。详见第5章，质量。其重要的经营计划有不断改善，人力资源以及研究与开发/技术。