第一章、 营销培训
第二章、 卓越的定价策略
第三章、 培训总体安排
第四章、 定价策略要点
第五章、 你将怎么办？
第六章、 假如你负责财务、市场、销售或生产
第七章、 请您思考的问题
第八章、 定价策略是增加利润最强有力的杠杆
第九章、 定价策略无疑是增加利润最强有力的杠杆
第十章、 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊
第十一章、 在很多公司，价格度没有得到良好的管理
第十二章、 定价策略要点
第十三章、 战略层面的供需平衡
第十四章、 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平
第十五章、 产能增加可能导致市场价格下降
第十六章、 市场结构影响定价策略自由度
第十七章、 行业竞争驱动因素同时影响着定价策略结果
第十八章、 “自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为
第十九章、 自然拥有者的销售和市场策略的解释
第二十章、 在第一个层面上进行定价策略时，需要考虑的因素
第二十一章、 产品/市场策略
第二十二章、 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系
第二十三章、 价值图预言了市场份额的变化
第二十四章、 价值图表要求准确地了解客户的感知
第二十五章、 价值上处于劣势的厂商可能的策略
第二十六章、 加之处于有事厂商的可能对策
第二十七章、 价值性能平衡的厂商
第二十八章、 根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略
第二十九章、 引发价格战的各种因素
第三十章、 卓越定价策略
第三十一章、 量化客户价值——钢铁行业的示例
第三十二章、 交易层面
第三十三章、 标价是衡量价格吸引力的错误尺度
第三十四章、 成交价格的利润率衡量真正的订单利润率
第三十五章、 “口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值
第三十六章、 “口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊
第三十七章、 根据客户“次好”选择定价策略，以避免过度让利
第三十八章、 最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格
第三十九章、 造成“口袋”利润差别的主要原因
第四十章、 卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理
第四十一章、 定价策略中的输家和赢家
第四十二章、 定价策略方面世界最佳典范
第四十三章、 销售队伍效率管理
第四十四章、 四天培训研讨会总体结构
第四十五章、 提高销售有效性包括以下几个方面
第四十六章、 制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提
第四十七章、 第一步：确定主要顾客群及优先顺序
第四十八章、                 -确定目标客户群
第四十九章、 第一步：确定主要顾客群及优先顺序
第五十章、                 -确定每一目标客户群的规模
第五十一章、 第二步：制定清晰的目标
第五十二章、                 -寻找提高销售业绩的机会
第五十三章、 第二步：制定清晰的目标
第五十四章、                 -量化提高业绩的机会
第五十五章、 第二步：制定清晰的目标
第五十六章、                 -对机会进行优先顺序
第五十七章、 第二步：制定清晰的目标
第五十八章、 第三步：开发具有竞争力的价值定位
第五十九章、                  — 电子行业举例 —
第六十章、 第三步：开发具有竞争力的价值定位
第六十一章、                  — 电子行业举例 —
第六十二章、 第三步：开发具有竞争力的价值定位
第六十三章、                  — 过去的IBM
第六十四章、 第四步：定义销售人员的角色任务
第六十五章、 提高效率和增进效能
第六十六章、 
第六十七章、 造成“销售损失”的原因
第六十八章、 提高效率，增加客户覆盖面
第六十九章、 现有销售人员有效率的配置
第七十章、 效率的含义
第七十一章、 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动
第七十二章、 提高微观效率的工具 — 销售人员工作时间表
第七十三章、 通过调整资源分配来提高宏观效率
第七十四章、 增进销售效能，提高客户利用率
第七十五章、 销售人员效能
第七十六章、 四天培训研讨会总体结构
第七十七章、 优秀销售员举例
第七十八章、 定义技能 — 实例
第七十九章、 四天培训研讨会总体结构
第八十章、 招聘、培训、指导也是重要环节
第八十一章、 招聘和培训的关键原则
第八十二章、 招聘和培训原则（续）
第八十三章、 能力/态度矩阵分析
第八十四章、 能力/态度矩阵分析
第八十五章、 培训方面的最佳典范
第八十六章、 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例
第八十七章、 为什么需要传教和强化？
第八十八章、 必须有强有力的激励机制
第八十九章、 激励机制的关键原则
第九十章、 通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理
第九十一章、 必须了解客户的需求和优先事项
第九十二章、 成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则
第九十三章、 客户规划的内容
第九十四章、 客户规划的内容（续）
第九十五章、 客户规划的内容（续）
第九十六章、 客户规划的滚动式修改流程
第九十七章、 第一阶段—规划和准备
第九十八章、 第二阶段—制定计划
第九十九章、 第三阶段—审核和调整
第一百章、 第四阶段—实施和监督
第一百零一章、 成功的关键因素
第一百零二章、 规范化关键客户管理的要素
第一百零三章、 关键客户管理
第一百零四章、 四天培训研讨会总体结构
第一百零五章、 议程
第一百零六章、 来自外部的压力
第一百零七章、 对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值
第一百零八章、 议程
第一百零九章、 优秀关键客户管理的指导原则
第一百一十章、 议程
第一百一十一章、 基本信念概述
第一百一十二章、 基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上
第一百一十三章、 基本信息2：量体订制价值交付
第一百一十四章、 基本信念3：关键的三个因素
第一百一十五章、 基本信念3：关键的三个因素
第一百一十六章、 提高利润率的潜在杠杆
第一百一十七章、 基本信念3：关键的三个因素
第一百一十八章、 举例：优先排序流程
第一百一十九章、 议程
第一百二十章、 汽车客户管理的流程
第一百二十一章、 客户规划的不同等级
第一百二十二章、 汽车客户管理的流程
第一百二十三章、 建设书的10天周期
第一百二十四章、 建议书准备流程中的典型角色
第一百二十五章、 建议书准备流程中的典型角色（续）
第一百二十六章、 有独到之处的产品或服务的十大要素
第一百二十七章、 汽车客户管理的流程
第一百二十八章、 价值逐轮减少
第一百二十九章、 五项重要经济工具使用的最佳典范
第一百三十章、 汽车客户管理的流程
第一百三十一章、 跟踪并监督关键客户管理的业绩
第一百三十二章、 关键客户管理与价值创造挂钩
第一百三十三章、 议程
第一百三十四章、 关键客户管理案例分析
第一百三十五章、 关键客户管理案例分析
第一百三十六章、 关键客户管理案例分析
第一百三十七章、 关键客户管理案例分析
第一百三十八章、 市场细分案例
第一百三十九章、 细分是创造与众不同的价值的核心
第一百四十章、 案例1—电子部件分销商（XYZ公司）
第一百四十一章、 客户细分概述
第一百四十二章、 1.“自力更生”型细分市场
第一百四十三章、 2.“招标”型细分市场
第一百四十四章、 3.“寻求服务”型细分市场
第一百四十五章、 4.“未充分利用”型细分市场
第一百四十六章、 以客户管理为中心的战略的价值定位
第一百四十七章、 技能要求及差距
第一百四十八章、 组织架构要求和差距
第一百四十九章、 案例研究2—办公产品供应商
第一百五十章、 如何作出各个细分市场的决策
第一百五十一章、 细分—战略和回报两方面的效果
第一百五十二章、 客户的价值定位
第一百五十三章、 主要竞争对手介绍
第一百五十四章、 价值交付系统的变革
第一百五十五章、 市场细分及价值定位
第一百五十六章、 市场细分及价值定位—请结合全中化（或您单位）
第一百五十七章、 品牌经营案例
第一百五十八章、 核心概念
第一百五十九章、 钢铁可以品牌化——某钢铁公司案例
第一百六十章、 品牌化的产品—关键特色
第一百六十一章、 该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业
第一百六十二章、 对品牌的传统看法
第一百六十三章、 钢铁行业取得了重大的品牌溢价
第一百六十四章、 钢铁行业超过了工业平均水平
第一百六十五章、 建立钢铁公司强大品牌的第一步
第一百六十六章、 钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤
第一百六十七章、 按客户需求且高度区分
第一百六十八章、 建立钢铁公司强大品牌的第二步
第一百六十九章、 与客户需求密切相关的产品开发
第一百七十章、 直销并提供强有力的技术支持
第一百七十一章、 建立钢铁公司强大品牌的第三步
第一百七十二章、 强大且统一的价值宣传
第一百七十三章、 系统强化品牌名称
第一百七十四章、 品牌战略
第一百七十五章、 品牌战略—请根据中化（或您的单位）
第一百七十六章、 实际填写
第一百七十七章、 价格战略案例
第一百七十八章、 核心概念
第一百七十九章、 案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商）
第一百八十章、 该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感
第一百八十一章、 实际上价格无疑是最有力的利润杠杆
第一百八十二章、 改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下
第一百八十三章、 轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额
第一百八十四章、 如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面
第一百八十五章、 轮胎公司的“口袋价格”剖析
第一百八十六章、 “口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大
第一百八十七章、 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高
第一百八十八章、 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高
第一百八十九章、 需要对交易价格管理采用全新的方法
第一百九十章、 目标：在各级管理层中提高对交易定价策略的管理水平
第一百九十一章、 季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石
第一百九十二章、 月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督
第一百九十三章、 或以客户为基础进行按月跟踪
第一百九十四章、 以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一目了然
第一百九十五章、 对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路
第一百九十六章、 新定价策略产生了丰富持久的回报
第一百九十七章、 价格战略三层面
第一百九十八章、 价格战略三层面 — 请根据中化（或您的单位）的实际情况填写
第一百九十九章、 渠道管理案例
第二百零一章、 核心概念
第二百零二章、 举例 — 某通讯设备供应商
第二百零三章、 最终用户市场分为三个细分市场
第二百零四章、 在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道
第二百零五章、 在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道
第二百零六章、 对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值
第二百零七章、 举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10个关键客户为重点并淘汰中型批发商
第二百零八章、 渠道管理 — 请根据中化（或您的单位）实际填写
第二百零九章、 销售队伍有效性管理及关键客户管理案例
第二百一十章、 销售队伍管理最佳做法
第二百一十一章、 跨部门的客户小组最能对内提高工作效率对外增加客户价值
第二百一十二章、 成功的销售组织根据客户的需求和利润来调整销售方法
第二百一十三章、 销售流程和销售支持最佳做法 — ORACLE
第二百一十四章、 优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现
第二百一十五章、 销售队伍有效性 —— 请根据中化（或您单位）的实际填写