第一章、以流水线生产模式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？
第二章、与5S结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成
第三章、5S绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范
第四章、实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争
以前，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改; 推行5S后，所有的生产要素均处于受控状态，现场管理在一定程度上有所改观，从车间巡查回来后，我的心情轻松了许多……
从1998年开始，公司调整了其的发展战略、引进了松下先进的管理模式、结合中国国内的实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是半机械化手工作业，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是非技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。
 
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