乐百氏集团事业部改造方案
目  录
第一部分  乐百氏集团事业部改造方案概要（P3）
第二部分  事业部：产研一体化（P15）                      
第三部分  事业部管理体制（P48）
第四部分  事业部、销售总部内部组织架构（P59）
第五部分  总部职能和总部组织架构（P63）
第六部分  总部与事业部重要管理流程示意（P76）
第一部分  乐百氏集团事业部改造方案概要
一、事业部定义
二、相关背景
三、事业部改造的整体目标
四、事业部改造的基本原则
五、事业部改造的核心问题
六、事业部框架

一、事业部定义
1、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“  企业”，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。
2、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。
3、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。

4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以是独立核算的“   虚拟”公司，有一定的灵活性。
5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。

二、相关背景
    尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝
大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为
基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事
业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了
制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了
商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。
国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形
成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以
顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产
品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的
模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客
户的种类和需求进行划分。
三、本次事业部改造的整体目标
1、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授责，激发活力。
2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效率和速度。
3、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方式，推进深度分销和掌控终端战略。
4、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。
5、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。